Las 11 categorías de costo

Se ve como

• Reuniones de seguimiento que no producen decisiones.
• Reuniones para preparar otras reuniones.
• Solicitudes recurrentes de estatus.
• Reportes manuales que podrían salir del sistema.
• Presentaciones para explicar información ya disponible.
• Persecución de pendientes y autorizaciones.
• Captura de la misma información en distintos formatos.
• Liderazgo revisando detalles que debían resolverse antes.

Incluye asistentes, preparación previa, seguimiento posterior y el costo de interrumpir otras actividades.

Se ve como

• Buscar archivos, contratos, decisiones o antecedentes.
• Preguntar repetidamente quién tiene cierta información.
• Revisar versiones distintas del mismo documento.
• Conciliar cifras entre Finanzas, Ventas y Operaciones.
• Corregir catálogos y registros duplicados.
• Validar si un reporte está actualizado.
• Rehacer un análisis porque no se encontró el anterior.

Registra aquí sólo horas humanas. Licencias, mantenimiento e integraciones van en la categoría de tecnología.

Se ve como

• Demasiados proyectos activos para la capacidad disponible.
• Prioridades que cambian durante la semana.
• Personas asignadas parcialmente a muchos proyectos.
• Trabajo que se inicia, se detiene y se retoma días después.
• Backlogs que crecen sin criterios de descarte.
• Entregables parcialmente terminados que envejecen.

Mide también cantidad y antigüedad del trabajo en curso, e iniciativas activas por persona.

Se ve como

• Aprobaciones que pasan por demasiados niveles.
• Proyectos detenidos por falta de una decisión ejecutiva.
• Propuestas comerciales que no pueden enviarse.
• Vacantes abiertas por indecisión.
• Dependencias entre áreas sin acuerdos de servicio.
• Problemas donde todos participan pero nadie decide.

El costo de demora puede calcularse con el margen de contribución diario que se retrasa, o el beneficio esperado dividido entre los días de vida útil de la iniciativa.

Se ve como

• Corregir propuestas, contratos, facturas o entregables.
• Repetir análisis por instrucciones incompletas.
• Reprocesar pedidos o transacciones.
• Otorgar descuentos o créditos por errores.
• Rehacer desarrollos por requerimientos ambiguos.
• Dos equipos trabajando sin saberlo en lo mismo.
• Inspeccionar en exceso porque el proceso no es confiable.

Las fallas internas se detectan antes del cliente. Las externas incluyen soporte, devoluciones, garantías, reputación y pérdida de clientes.

Se ve como

• Múltiples aprobaciones para decisiones de bajo riesgo.
• Reportes que se elaboran pero nadie utiliza.
• Comités sin autoridad real para decidir.
• Captura duplicada en sistemas y hojas de cálculo.
• Controles manuales que compensan sistemas defectuosos.
• Firmas ejecutivas para asuntos operativos.
• Indicadores que generan administración, no decisiones.

Suma el tiempo de quienes preparan, revisan y autorizan; el tiempo de espera añadido por cada nivel; y el costo de oportunidad de las personas de mayor nivel involucradas.

Se ve como

• Licencias duplicadas o poco utilizadas.
• Sistemas que resuelven parcialmente el mismo proceso.
• Hojas de cálculo usadas como puentes permanentes.
• Automatizaciones que fallan ante cualquier excepción.
• Bots o flujos que nadie se atreve a modificar.
• Mantenimiento correctivo que desplaza innovación.
• Proyectos que terminan digitalizando un proceso defectuoso.
• Herramientas implementadas sin adopción ni gobierno.

Incluye el porcentaje del presupuesto tecnológico dedicado a resolver deuda en lugar de crear capacidades nuevas. La deuda técnica vive aquí dentro, como un caso particular.

Se ve como

• Micromanagement y falta de delegación.
• Decisiones concentradas en el fundador o en pocos directivos.
• Personas sobrecalificadas en trabajo administrativo.
• Procesos que sólo una persona conoce.
• Horas extraordinarias convertidas en forma normal de operar.
• Desgaste, ausentismo y rotación.
• Pérdida de conocimiento cuando sale una persona clave.

Añade la diferencia entre el costo del talento y el valor del trabajo al que está asignado.

Se ve como

• Proyectos sin relación clara con la estrategia.
• Objetivos que no se traducen en prioridades operativas.
• Iniciativas que continúan por inercia.
• Proyectos sin patrocinador o dueño real.
• Prioridades que cambian sin cerrar formalmente las anteriores.
• Proyectos terminados cuyos beneficios nunca se realizan.
• Decisiones por poder jerárquico y no por valor o evidencia.

Vigila el porcentaje de proyectos que cumplen alcance, tiempo y presupuesto pero no entregan el beneficio esperado.

Se ve como

• Ventas que no se atienden por falta de capacidad.
• Clientes que abandonan durante un proceso lento.
• Lanzamientos pospuestos e innovaciones que no llegan al mercado.
• Facturación tardía y cobranza detenida por errores.
• Capacidad comercial utilizada en tareas administrativas.
• Proyectos rentables que no pueden comenzar porque la capacidad está ocupada.
• Menor venta cruzada por información fragmentada.

Usa margen de contribución o utilidad incremental, no ingresos brutos. Construye escenarios bajo, probable y alto para evitar falsa precisión.

Se ve como

• Incumplimientos regulatorios y hallazgos recurrentes de auditoría.
• Multas, sanciones y litigios.
• Fallas de seguridad y exposición de información.
• Interrupciones del servicio.
• Dependencia de una sola persona, proveedor o sistema.
• Automatizaciones sin monitoreo ni controles de recuperación.
• Procesos críticos sin documentación ni respaldos.

Si el incidente ya ocurrió, contabiliza pérdidas directas, horas de recuperación, interrupción del negocio, asesoría externa, penalizaciones, comunicación a clientes, ingreso perdido e inversión correctiva.